Pensamiento Administrativo: Innovación en la Administración Pública. 4 retos culturales y 5 aceleradores.

Innovación en la Administración Pública.
Por Jesús Martínez Marín.
Trabajo Colaborativo.

Innovación en la Administración Pública. 4 retos culturales y 5 aceleradores.

Esta es la entrada más popular de los últimos años, en uno de los temas favoritos de este blog: la innovación en la Administración Pública. Llegó a tener mas de 800 vistas en las primeras 24 horas. La republico ya que sigue estando de plena actualidad.

Lo bueno de leer blogs de forma frecuente es que, de tanto en tanto, encuentras ideas e inspiración. Me pasó con Los 9 grandes retos de innovación pública de Amalio Rey. Me gustó. Es corto y va al grano. A mi juicio, señala muchos de los aspectos que han de estar en la agenda de transformación de la Administración Pública.

Y Amalio, no es el único que en los últimos años está haciendo buenas aportaciones. Hace un tiempo, las frecuentes aportaciones de Jordi Graells, Alberto Ortiz, por ejemplo, eran de obligado seguimiento. También, y más recientemente, los debates se han situado en las comunidades de Innovación de Novagob e INAP Social.

Además, son siempre valiosas las aportaciones de Víctor Almonacid, de Fermín Cerezo y del equipo de #InnovacionOnTour (el cual, nos parece una innovación interesante). Y ya menos frecuente es encontrar planes corporativos de innovación pública.

En su día seguimos con entusiasmo los del Gobierno Vasco o la propia iniciativa catalana de la Xarxa d’Innovació Pública (XIP) y de Innogent (de la que yo mismo participé desde el grupo Innobase).

Fruto de esa época son estas reflexiones: Innovación en las administraciones públicas: hoja de ruta; La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman; No hables de innovación, innova; etc.

Pues bien, como decía, y recuperando el hilo del post, Amalio señala dentro de los 9 retos, lo que llama Desplegar una cultura de prototipado y validación.

A mi juicio, este es el que más nos toca a los que trabajamos dentro. Y entiendo que los otros corresponderían, sobre todo, a otras instancias. Y mezclarlo todo, a veces, tiene un efecto paralizante. Voy, a continuación, a presentar como veo yo el reto.

1- El nombre no hace la cosa: la innovación invisible.

Los primeros 20 años de mi actividad profesional los pasé en equipos (a veces, formando parte de ellos y a veces dirigiéndolos) situados en ámbitos finalistas, trabajando directamente con usuarios.

En mi experiencia -pero creo que también es extensible a la gran mayoría de colegas-, se observa que la (auto)presión por la mejora y el empeño por ofrecer mejores servicios (casi) siempre es una constante. (No entro ahora en disquisiciones sobre si se trata de mejora continua, calidad o un tipo determinado de innovación).

Lo interpreto como una actitud de ir un poco más allá del guion y ofrecer respuestas que mejoren lo que da problemas, lo que no está resuelto, o lo que podría ser un salto cualitativo en la mejora del servicio.

En la mayoría de los casos, ese tópico que Forges nos dejó, del funcionario pasivo y reactivo, lo encuentro simpático, pero falso. Ámbitos como el de la salud, el de la educación, el de servicios sociales, o el de laseguridad, lo desmienten cada día. Y todo ello, como sabemos, aún en condiciones precarias, o muy precarias.

¿Esta situación anterior es generalizable a otras unidades de corte administrativo? No; o no siempre. Pero, puede atribuirse más aspectos no sustantivos, que, a supuestas barreras estructurales, de paradigma, o de diseño. ¿Qué quiere decir esto? Que, y aunque parezca anti intuitivo, el espacio actual de trabajo en la Administración Pública no bloquea per se la innovación.

Y que caer en la tentación de que no es posible mantener procesos de innovación si no es a través de grandes reformas estructurales (selección, carrera profesional, Dirección Pública Profesional, evaluación del desempeño, etcétera es, sencillamente, incorrecto. Existe un gran margen de mejora actual. (En el ámbito de la formación, por ejemplo, que es en el yo me muevo, aun sin haber prosperado el EBEP, la vieja formación ha sido redefinida.

Pienso ahora en personas como José Antonio Latorre, Paco Saavedra, José María Bursón, Carlos Arias, (y tantos otros) que lideran, o han liderado transformación organizacional con los mismos ingredientes que están disponibles para todos.

2- Lo sustantivo de la innovación en el ámbito público.

Otra vez me voy a los 20 años que trabajé en el ámbito finalista. ¿Qué era aquello que marcaba la diferencia entre personas y equipos que nos sorprendían con soluciones a retos y a problemas? Creo que la palabra que mejor lo define, con permiso de Alberto Ortiz, sería la teamdividualism.

La voy a redefinir como el espacio que configura -y lidera- un responsable de personas (por no llamarlo jefe o directivo) en el que se conforman círculos de seguridad/confianza (en terminología de Simon Sinek) que les permite un riesgo aceptable (el jefe los cubre); y en el que las individualidades trabajan en equipo para la búsqueda del mejor servicio posible.

Son equipos que quieren superarse y ser mejores profesionales, desarrollarse y (porqué no) dejar huella. Como individuos ven visibilizadas sus aportaciones en el equipo. Y puede parecer algo ñoño, pero si ese tejido se ha consolidado, los reconocemos con solo mirarlos a la cara.

Están, en el contexto que han autocreado, en esa fase evolutiva (TEAL) que diría Frederic Laloux. Y creo, honestamente, que esta fórmula la podemos encontrar, de tanto en tanto, en unidades finalistas y en otras de corte administrativo. El que se enamora de lo que hace tiene energía para ir más allá, esté ubicado donde esté.

¿Y quién hace posible todo esto? A mi juicio – y creo que es una de las asignaturas pendientes en el ámbito público-, son los directivos en modo líder, los cuales cuentan con habilidades (skills) para crear estos entornos de confianza.

La pregunta siguiente seria ¿por qué no se generalizan más? La respuesta corta: creo que muchos directivos no están a la altura del reto y, también porque faltan, lo que yo llamo, aceleradores de la innovación. Los voy a desarrollar en el siguiente apartado.

3- Los aceleradores de la innovación.

Esta vez me voy a referir a los 14 años últimos dedicados a la formación, a la gestión del conocimiento y a la innovación. Soy titular de una de esas (raras) unidades que tienen el apellido de innovación. Como Área, nuestro objetivo es impulsar una organización más innovadora y también, de forma secundaria, poner en marcha, directamente, nuevos proyectos.

Estamos teniendo más éxito en el segundo objetivo. ¿Qué puede significar ésto? Directamente: que lo sustantivo de la innovación está dentro de los espacios de negocio. Desde fuera no podemos hacer que se innove. En todo caso, podríamos ayudar a que lo hagan los implicados. Por tanto, ¿qué se puede hacer?

A mi juicio, poner en marcha todos los aceleradores posibles. Recogemos unos cuantos a continuación.

1. Las grandes reformas normativas pendientes.
Amalio se refiere a ellas como el cinturón burocrático administrativo que nos asfixia (y llama a la movilización a los juristas. Yo, siguiendo a Ramirez-Alujas, distinguiría entre la modernización de la gestión pública, que tiene su propia agenda, del otro proceso, más mundano -por decirlo con estas palabras-, que es la gestión ordinaria de los espacios emergentes de innovación en el sector público. Están relacionados, pero son procesos distintos. El que en algunos ámbitos administrativos ya nos podamos situar en parámetros cercanos a lo que se conoce por Administración Relacional, o Smart Gobernanza, hace las cosas más fáciles, pero no asegura que los hábitos de trabajo real cambien. Ramió lleva tiempo reflexionando sobre ello, y hay muy buenas aportaciones sobre ello. Destaco dos: Marcelo Lasagna en Innovación Pública: un modelo de Aportación de valor y Josep Pont: La Innovación en la Gestión Pública, etc.
2. Certificación de suficiencia en habilidades directivas.
El ingrediente mágico de los equipos rodeados de seguridad y confianza (¿podríamos llamarlos de alto rendimiento?) radica en cómo están coordinados y dirigidos. Y en esta faceta, la impronta del directivo es fundamental. Joan Marcet repite habitualmente que lo único que tienen que hacer los directivos es no desmotivar, ponerse a un lado y dejar que fluya el talento de la gente. Y algo de razón tiene. A veces es más asunto de egos que resultan bloqueadores. En cualquier caso, vista la experiencia de lo que ha sido el prototipo de carrera profesional en la Administración basada en la acumulación de experiencia técnica, se ha de hacer un esfuerzo mayor por compensarla con capacitación en habilidades directivas. Y a más responsabilidad, mayor capacitación. Y, evidentemente, en los nuevos procesos selectivos, introducir la necesidad de acreditación en este tipo de habilidades.
3. Metodologías y herramientas.
En este contexto que describo, es donde cobra sentido apostar por una mejor capacitación de los intraemprendedores ( y de todo el personal en general). En este contexto es cuánto se rentabiliza de verdad la presencia de laboratorios, de espacios de hibridación, de procesos de innovación abierta, de dinámicas de co-creación. Y, efectivamente, sí el contexto se crea, se disparan los resultados de este tipo de acciones. Los innovadores solitarios (o desconectados de su contexto laboral) los quemamos/frustramos.
4. La tecnología.
Ya he escrito en anteriores ocasiones que la gran asignatura pendiente de la Administración Pública fue el abandono de la carrera por la tecnologización. Hace dos décadas que nos bajamos de ese autobús y ya está siendo un lastre insoportable. Ahora que ha acabado el Mobile World Congres, Víctor Almonacid lo resumía con este tweet. Para llorar. Y más, sabiendo que la palanca de la innovación en las grandes y pequeñas empresas ha sido la tecnología. Usada con criterio, redefiniendo a la vez procesos y servicios, es la puerta segura, junto a las personas, para la transformación.
5. La organización inteligente. Ahora más que nunca es necesario introducir programas de gestión del conocimiento en la organización. Estos programas hacen, por ejemplo, que aquello qué se aporta desde estructuras de innovación se hagan virales y sean transferidas a toda la organización. ¿A qué llamamos una organización inteligente? A aquella que sabe utilizar y reutilizar el conocimiento que tiene. Son organizaciones que se han dotado de programas de gestión del conocimiento con, al menos, alguno de estos elementos:
- Crear conocimiento
- Codificar conocimiento.
- Transferir conocimiento

Y es en este contexto donde cobran sentido las herramientas más potentes de la disciplina: el trabajo colaborativo (en forma de comunidades de práctica o trabajo por proyectos) y, todo ello, mejorado utilizando metodologías ágiles.

4- Y una barrera que evitar: los insiders.

Hace ahora más de 10 años cuando poníamos en marcha una de las innovaciones más importantes en nuestro ámbito (el programa Compartim), Sergio Vázquez nos avisaba qué innovar era conquistar el territorio de otro. No es verdad que existan espacios vírgenes que estén esperando a ser colonizados.

Siempre hay resistencias. Xavier Ferràs llama a estas figuras oscuras, los insiders. Y son aquellos que han alcanzado una posición relevante en la organización (quizás en su día fueron innovadores), que ya lo único que pueden esperar en la nueva etapa son amenazas a su estatus. Y tienen argumentos. Conocen el negocio mejor que nadie y saben por dónde pueden bloquear las nuevas iniciativas.

Quizás sea por esto por lo que personas tan razonables como Genís Roca recomienden situar en espacios protegidos la innovación. Separar el negocio consolidado, liderado por perfiles consolidadores, de los nuevos proyectos.

Estos últimos han de ser liderados, a su vez, por perfiles exploradores. Y una vez que la innovación aporta valor, ya se puede lanzar como un producto consolidado al área de explotación.

Ferràs, por su parte, recomienda elevar la responsabilidad directiva de la innovación a la figura de CIO (Chef Innovation Officer).

Jesús Martínez Marín
14 noviembre 2019

Licencia:
No especificada.

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Jesús Martínez Marín
Responsable de Nous Projectes en Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada
Departament de Justicia
Universitat Oberta de Catalunya
Barcelona y alrededores, España
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Fuente: Trabajo Colaborativo
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