Fundamentos de coaching III. Cómo desarrollar el potencial del equipo.

Fundamentos de coaching.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Fundamentos de coaching III. Cómo desarrollar el potencial del equipo.

John Whitmore en la quinta edición de “Coaching for performance. The principles and practice ofcoaching and leadership”, que estamos comentando, plantea que las principales características del estilo de liderazgo a través de coaching son la colaboración y la asociación en oposición al mando y control.

Coaching consiste en una conversación entre iguales. La Federación Internacional de Coaching define a éste como una asociación en un proceso de reflexión y creación para maximizar el potencial personal y profesional.

Coaching es una forma de ser que surge de la creencia en la capacidad y potencial de uno mismo y de los demás que permite que nos centremos en las fortalezas, soluciones y triunfos futuros no en las debilidades o problemas ocasionados por un mal desempeño.

Un estilo de líder coach requiere que éste conecte a un nivel humano, más allá de la tarea, y dejar de pensar en el líder como el “experto” que tiene que decir a los demás cuál es la mejor forma de hacer las cosas.

El patrón mental necesario necesita de que el líder cambie sus ideas sobre la motivación ya que si queremos que las personas tengan un buen desempeño se deben sentir automotivadas para hacerlo y la labor del líder consiste en facilitarlo. Para que una organización consiga tener una cultura verdaderamente colaborativa en la que los profesionales se sienten automotivados es necesario que exista la creencia de que todos son capaces y habilidosos.


No existe lugar para la mentalidad “yo soy el jefe” o para la idea tradicional de que la mejor práctica es la que ha tenido éxito y es la que se debe repetir. La colaboración no es compatible con “yo soy el experto” o “esta es la forma en la que hacemos las cosas aquí”.

Como ejemplo tenemos el del saltador de altura Dick Fosbury que no siguió lo que se consideraba la mejor práctica, su entrenador no insistió para que lo hiciese, y experimentó una nueva forma de saltar que se ha convertido en éxito.

Como coach o líder la eficacia de lo que hacemos depende en gran parte de nuestras creencias sobre el potencial humano. Las expresiones “sacar lo mejor de una persona” o “encontrar el potencial oculto” implican que en las personas queda mucho por liberar. Es necesario, por tanto, creer que los profesionales poseen más capacidades que las que están expresando para poder ayudarles a que muestren todo su potencial.

 Los líderes deben pensar en sus colaboradores en términos de su potencial no de su desempeño pasado. Esta es la razón por la que la mayor parte de los sistemas de reconocimiento están limitados ya que encasillan a las personas en función del pasado y les resulta difícil escapar de éste.

No sólo los líderes deben ser capaces de reconocer el potencial de sus profesionales sino que éstos deben creer en sí mismos y en su potencial y ver cómo pueden gestionar los obstáculos internos y externos que entorpecen la expresión plena de éste.

El autor propone que reflexionemos sobre las siguientes tres preguntas:

1.- ¿Qué porcentaje de mi potencial total muestro en mi trabajo?
2.- ¿Qué está dificultando que aflore mi pleno potencial?
3.- ¿Cuál es el principal obstáculo interior que está impidiendo que se manifieste todo mi potencial?

Los factores externos citados que intervienen bloqueando con más frecuencia la expresión del potencial son:

a).- El estilo de liderazgo que prevalece en la organización o en el líder.
b).- La ausencia de oportunidades y de estímulos.
c).- Las estructuras y prácticas restrictivas en las organizaciones.

El factor interno más universal es el miedo, descrito como temor al fracaso, falta de confianza y de autoestima.

Para que las personas construyan la confianza en sí mismos además de a través de la acumulación de éxitos deben ser conscientes de que esos logros se deben a sus propios esfuerzos. También deben saber que otros creen en ellas, lo que supone que confían en ellas, que les permiten, animan y apoyan para que efectúen sus propias elecciones y decisiones.

Implica que son tratadas como iguales aunque su trabajo tenga un menor nivel y que no son subestimadas, ignoradas, culpadas, amenazadas o denigradas de palabra o hecho. Desgraciadamente con frecuencia este es el comportamiento negativo que se espera y acepta de muchos líderes y lo único que consigue es que la autoestima de los que son liderados decrezca.

Lo que pensamos de una persona lo vamos a mostrar en nuestra actitud y creará un impacto aunque no hablemos. Las investigaciones de Albert Mehrabian mostraron que en relación con la comunicación cuando consideramos los sentimientos y actitudes:

a).- El 7% de un mensaje se transmite por las palabras que se dicen.
b).- El 38 % por la forma en que las palabras se dicen, por ejemplo a través del tono o del ritmo.
c).- El 55% restante se transmite a través de la expresión facial.

Casi cualquier interacción incluye algún tipo de sentimiento y actitud y la comunicación que transmite el líder se escanea cuidadosamente para tratar de detectar las emociones y significado que están detrás de sus palabras, por lo que éste debe ser muy consciente de qué es lo que está realmente sintiendo cuando comunica y en el caso del líder “coach” debe adoptar el patrón mental que considera que los profesionales son capaces y tienen potencial y recursos para obtener un buen desempeño, independientemente de la tarea a realizar.

Otra forma en la que podemos de forma consciente influir en el éxito de una relación de trabajo, reunión o proyecto es a través de tener claro cuál es la intención que subyace. Podemos definir las intenciones como los sueños de lo que podría pasar si nada se interpone en el camino. Es importante tenerlas en mente porque pueden servir de guía.

Cuando conscientemente creamos nuestro entorno de trabajo somos más creativos, productivos y el trabajo en equipo es mejor. La colaboración en una relación laboral requiere unos fundamentos fuertes construidos a través de unas expectativas claras y de acuerdos creados reflexivamente.

Con frecuencia nos sumergimos en un proyecto o en una nueva relación de trabajo sin hacer una pausa para aclarar los roles, las responsabilidades, los objetivos comunes y los acuerdos necesarios para un trabajo óptimo.

Cada persona tiene diferentes percepciones sobre cómo deben ser las cosas y si no se discuten y estamos trabajando en equipo puede intervenir de forma negativa.

Otro aspecto esencial para la colaboración es la búsqueda de la aprobación, ya que va a generar confianza, respeta las sensibilidades individuales y evita que surjan malentendidos. Cuando hablamos con alguien que nos gusta y en quien confiamos tendemos a hacerlo de modo natural, tanto a través del lenguaje como de la comunicación no verbal, por ejemplo preguntando “Qué te parece que hagamos esto?”

Por el contrario cuando hablamos con personas con las que tenemos un conflicto o por las que nos sentimos amenazados, esta solicitud de “permiso” está ausente y solemos recurrir a algo parecido a “Lo que creo que debemos hacer es esto”.

La aprobación es esencial en cualquier proceso de coaching. Con frecuencia creemos que tenemos una buena sugerencia o experiencia valiosa que ofrecer y lo manifestamos diciendo: “sabes que lo que tienes que hacer es….” O “Tuve el mismo problema y lo solucioné de esta manera …..”Debemos evitar caer en la tentación y primero pedir permiso para compartir lo que sabemos: “¿Te podría ayudar si te cuento lo que me ha funcionado en un caso parecido?”

Otra ventaja de pedir permiso es que hace que la otra persona tenga que escuchar lo que le decimos, especialmente en reuniones. En éstas el preguntar” Puedo añadir algo” consigue captar el interés por dos razones:

a).- Estamos concediendo a la otra persona o a los demás el control de la situación al pedir permiso.
b).- Estamos validando lo que la otra persona ha dicho al ofrecernos a añadir algo.

El primer elemento clave de coaching es la consciencia entendida como el producto de la atención centrada, de la concentración y de la claridad. Despertar la consciencia es uno de los principios de coaching porque sólo podemos responder ante las cosas de las que somos conscientes.

En el ámbito laboral implica la obtención y la percepción clara de los hechos e información relevantes y del desarrollo de la capacidad de determinar qué es importante. Esta capacidad va a incluir la comprensión de la dinámica de los sistemas, de las relaciones entre las personas y las cosas e inevitablemente el entender algunas reacciones psicológicas.

Comprende, también, la autoconsciencia en particular para ser capaces de reconocer y detectar cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan nuestras percepciones.

Por ejemplo si comenzamos el día de mal humor llegaremos al trabajo con una actitud negativa y podemos ser maleducados con nuestros compañeros y éstos reaccionaran de forma similar y se crearán relaciones malas. Si por el contrario somos capaces de percibir nuestro mal humor podremos actuar y neutralizarle para no dañar a los demás.

El líder coach, por tanto, debe ayudar a sus colaboradores a que sean conscientes para que:

1.- Sepan lo que está pasando a su alrededor.
2.- Conozcan lo que están experimentando.

La responsabilidad es otro concepto clave o meta del proceso de coaching y es crucial, también para un alto desempeño. Cuando verdaderamente aceptamos la responsabilidad por nuestros pensamientos y acciones nuestro compromiso con ellos crece así como nuestro desempeño. Cuando nos ordenan que seamos responsables, nos dicen que debemos serlo o esperan que lo seamos si nosotros no lo aceptamos realmente nuestro desempeño no mejorará.

En el trabajo si un consejo se presenta como una orden, la autonomía y responsabilidad se consideran que son mínimas y se puede originar resentimiento, sabotaje o la defensa de la acción contraria: “No me dejaste elección. Dañaste mi autoestima y sentí que no la podía recuperar a través de una acción sobre la que no tengo ninguna autonomía, Por esto me hago responsable de una acción alternativa que aunque te puede herir y a mí también pero al menos la controlo yo”.

Decir a alguien que tiene que ser responsable no hace que se sienta responsable. Puede temer el fracaso y sentirse culpable si falla pero esto no es lo mismo que sentirse responsable. La responsabilidad tiene que venir acompañada de la posibilidad de elección.

Isabel Carrasco en 12:15
Domingo, 12 de mayo de 2019

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Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

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De la misma autora: Isabel Carrasco

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