Pensamiento Administrativo: Guy Kawasaki: Las nueve reglas del arte de ejecutar.

2017-10-05

Guy Kawasaki: Las nueve reglas del arte de ejecutar.

El arte de ejecutar.

Por Guy Kawasaki.

Cooking Ideas.

Guy Kawasaki: Las nueve reglas del arte de ejecutar

En la película “El Candidato”, el personaje de Robert Redford dice “¿Y ahora qué?” Después de que él sea elegido. La mayoría de los empresarios se hacen la misma pregunta después de obtener financiación. Y la respuesta es: “Ahora te toca hacer.”

Y la pregunta siguiente es, “¿Cómo podemos hacerlo?” Aquí es donde aparece el arte de la ejecución, y en un momento como éste, o se ejecuta o se muere.

Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿Trabajo de quién?”, Don Marquis.

1. Crea algo digno de ejecución.

Tengo una obsesión por los grandes productos y servicios, pero la ejecución de estos productos son mucho más fáciles si has creado algo significativo y sencillo. Es difícil mantener una motivación y entusiasmo mientras ejecutas algo que no merece la pena. Es fácil, mucho mas fácil si tu producto está llamado a cambiar el mundo. Así que si tú y tu equipo estáis teniendo dificultades para ejecutar el proyecto, tal vez estáis trabajando en el tema equivocado.

2. Establece metas.

El siguiente paso es establecer metas. No cualquier tipo de objetivos, sino metas, que encarnan estas cualidades:

Mensurables. Si un gol no es medible, es poco probable que lo puedas meter. En un inicio, los objetivos cuantificables son cosas como los plazos de envío, descarga y el volumen de ventas. La antigua línea “Lo que se mide se hace” es cierta. Esto también tiene consecuencias en el número de goles, porque no se puede (ni debe) medir todo. De tres a cinco objetivos medibles sobre una base semanal ya son muchos.
Realistas. Tener unos objetivos conservadores y, con un poco de presión, éstos se incrementarán un 10 por ciento, después utilizad eso como meta mensual. Por ejemplo, si crees que fácilmente vas a vender un millón de unidades en el primer año, has definido tu meta de 100.000 unidades mensuales. No hay nada más desmoralizador que el establecimiento de una meta conservadora y alcanzar el 10 por ciento de su pronóstico. Se podría pensar que dicha práctica, conducirá a las organizaciones a un menor rendimiento, debido a que no tienen un reto asumible.
Pertinentes. Un buen objetivo es muy relevante. Si tu empresa es de software, tu objetivo es un número de descargas de tu versión beta del software. No es tu posición ranking en Alexa, así que decirle a la compañía que se centre en conseguir estar indexada en 50.000 sitios web en el mundo en términos de tráfico, no es tan relevante como 10.000 descargas al mes.
Adaptables. Una meta puede ser medible, alcanzable, relevante y que te meta en una ratonera. Digamos que has creado una página web de contenidos. Tus objetivos medibles, alcanzables y relevantes son tener 100.000 usuarios registrados en los primeros noventa días. Hasta ahora, todo bien. Pero sólo estás dedicando esfuerzos al conteo de cadáveres, sin tener en cuenta lo farragosa que es tu página. Así que si 100.000 personas n han registrado pero nunca más regresan, tus objetivos están desvirtuados. Asegúrate de que tu objetivo abarca todos los factores que harán de tu organización una empresa viable.

3. Posponer, o al menos, restar importancia a objetivos sensibleros.

Objetivos sensibleros como “crear un gran ambiente de trabajo” son vanos. Pueden hacer que los fundadores se sientan bien, incluso pueden hacer que los empleados se sientan bien. Pero las empresas que llegan a las metas medibles son felices. Los que no, no lo son. Tan pronto como se empieza a perder los objetivos medibles, todo lo sensiblero va por la ventana.

4. Comunicar los objetivos.

Muchos equipos ejecutivos fijan metas, pero no se lo comunican a la organización. Para que las metas sean eficaces, deben ser comunicadas a todo el mundo. Los empleados deben levantarse por la mañana pensando en cómo van a ayudar a lograr estos objetivos.

5. Establecer un único punto de responsabilidad.

Si le preguntas a sus empleados quién es el responsable de una meta y, nadie responde en diez segundos, no hay suficiente control de responsabilidades. Los buenos empleados deben aceptar la responsabilidad. Los excelentes empleados, buscan un gran responsabilidad. Los trabajadores pésimos evitan la responsabilidad.

6. Seguimiento a un problema hasta que se hace o no pertinente.

Muchas organizaciones establecen metas e incluso, miden los progresos hacia éstas. Sin embargo, después de un corto período de tiempo, algunos de los objetivos ya no están en el radar, porque la gente empieza a centrarse en las cosas más frescas e interesantes.
Por ejemplo, corregir errores en la versión actual de una aplicación de software, no es tan interesante como el diseño de un nuevo producto, pero los actuales clientes piensan lo contrario. La leyenda dice que Pat Riley, el entrenador de los Lakers de Los Angeles, midió las estadísticas de sus jugadores y publicó el progreso de cada jugador en su casillero.

7. Premiar a los triunfadores.

Recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos tiene dos efectos positivos. En primer lugar, los logros, que es lo que más emociona a la hora de hacer tu trabajo. En segundo lugar, saber que la compañía tiene una ejecución seria. La forma en la que se recompensa puede ser dinero, opciones sobre acciones, notificar a todos que “esta persona esta entregada”.

8. Establecer una cultura de ejecución.

La ejecución no es un evento, un impulso hacia el logro de los objetivos de antaño. Más bien, es una forma de vida, y esta forma de vida se encuentra en el ADN de la organización. La mejor manera de establecer esta cultura es, para los fundadores en particular, el director general dando ejemplo de cumplimiento de las metas, respondiendo a los clientes, y prestar atención a los empleados y a las mediciones. Esta obsesión debe incluir que el CEO conteste e-mails y responda a las llamadas telefónicas.

9. Preste atención a su Morfeo.

Morfeo es el personaje de “The Matrix” el que le dio a Neo, la posibilidad de elegir entre la pastilla azul y la pastilla roja. Él era esencialmente, el supervisor adulto. La realidad fría y brutal es el mejor aliado de la buena ejecución. Y es importante encontrar una Morfeo que distribuye las pastillas de color rojo y permite a los empleados ver las cosas como realmente son.

Por Guy Kawasaki
01.10.2011 |09:23 h.

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Guy Kawasaki

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