Pensamiento Administrativo: Analítica relacional (people analytics) para medir la calidad del grupo.

Métricas de analítica de personas: Analítica relacional.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Analítica relacional (people analytics) para medir la calidad del grupo

Paul Leonardi y Noshi Contractor en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que, en la actualidad, más del 70% de las organizaciones consideran que la utilización de una metodología y un proceso de analítica de datos sobre personas que permita obtener evidencias de calidad para tomar decisiones, lo que se conoce como “people analytics”, es una prioridad.

Un ejemplo de este campo de análisis es el Proyecto Oxygen de Google que puso de manifiesto las prácticas de sus mejores directivos y éstas fueron utilizadas, posteriormente, en sesiones de coaching para mejorar el desempeño de los que tenían peores resultados.

Hasta ahora se estaba utilizando analizando exclusivamente datos de personas a nivel individual, pero está surgiendo una nueva disciplina que se ocupa de las relaciones entre las personas: analítica relacional, para identificar a los profesionales que tienen una mayor capacidad de ayudar a que se alcancen las metas y a los silos que existen en las organizaciones.

“People analytics” se ha venido centrando, como hemos comentado, en datos sobre los empleados a nivel individual de dos tipos:

a).- Rasgos: datos de los individuos que no van a cambiar tales como la etnia o la historia profesional ( se podrá ampliar pero los datos ya existentes se mantendrán fijos)..
b).- Estado: datos de los individuos que si cambian tales como edad, nivel educativo, absentismos,….

Los dos tipos con frecuencia se agregan para identificar características de los grupos. Esta clase de analítica es necesaria pero no suficiente por lo que debe complementarse con la de carácter relacional. Décadas de investigaciones han mostrado que las relaciones que mantienen los profesionales entre sí, junto con sus atributos individuales, pueden explicar el desempeño en el trabajo.

La clave radica en encontrar las “señales o marcas estructurales” o patrones en los datos que correlacionen con un desempeño bueno o malo. Los líderes de las organizaciones pueden buscar cuáles son estas señales en las redes sociales de las mismas y predecir lo creativos y eficientes que van a ser sus profesionales, equipos o la organización en su conjunto.

Los autores han identificado las que consideran que son la base y el pilar de cualquier estrategia sobre analítica relacional. Éstas son:

1.- Ideación

La mayor parte de las compañías tratan de conocer a las personas que son buenas en este campo examinando atributos tales como los antecedentes educativos, la experiencia, la personalidad o la inteligencia. Todos estos aspectos son importantes pero no nos van a ayudar a ver cómo las personas acceden a la información a través de los demás o la diversidad de sus fuentes de información, que son, también, fundamentales.

Los generadores de buenas ideas con frecuencia sintetizan la información de un equipo con información a otros para que desarrollen un nuevo concepto de producto, o utilizan la solución generada en un departamento para resolver el problema de otro.

El morado corresponde a un individuo que se comunica con varios de otras redes además de la suya, por lo que es más fácil que obtenga nuevas informaciones que puedan conducir hacia la generación de buenas ideas. El naranja, por el contrario, sería la persona que se comunica exclusivamente con su red, por lo que seguramente generará menos ideas aunque sea creativo.

2.- Influencia

Desarrollar una buena idea no supone una garantía de que las personas vayan a utilizarla. Conseguir que las ideas se implementen requiere de contar con influencia.

Pero la influencia no funciona de la forma que pensamos ya que diversas investigaciones muestran que los profesionales no son influidos positiva o negativamente por los altos directivos, sino que son las personas en roles más informales las que parece que ejercen un mayor efecto sobre ellos.

Si este fuese el caso los ejecutivos sólo tendrían que identificar a los profesionales más populares y conseguir que éstos persuadan a sus compañeros para poner en marcha nuevas iniciativas, pero la realidad demuestra que aquellos que son mencionados como influyentes por un gran número de compañeros no son siempre los que más influencia tienen.

Los más influyentes son aquellos que tienen conexiones fuertes con los demás, aunque sea con pocas personas. Más aún estas conexiones tienen a su vez fuertes conexiones con sus equipos con lo que las ideas de los “influencers” se pueden extender todavía más.

Aunque se conecte sólo con dos personas el morado es más influyente que el naranja porque sus relaciones están mejor conexionadas. El naranja podrá diseminar las ideas con mayor rapidez, pero el morado lo podrá hacer con más recorrido porque sus relaciones tienen mayor influencia.

3.- Eficiencia

Esta “señal o marca” se centra en el equipo y trata de predecir qué equipos serán capaces de completar los proyectos a tiempo.

Las analíticas que se ocupan exclusivamente de los atributos pueden ayudar a identificar a las personas con las competencias requeridas pero no nos aseguran que el trabajo se realice a tiempo. Para ello se necesitan utilizar la analítica relacional para medir la química del equipo y la habilidad para incorporar la información y experiencia externas.

Los miembros del equipo morado están profundamente conectados unos con otros y muestran una alta densidad interna lo que indica que trabajan bien juntos y al no coincidir las conexiones externas de los mismos tienen un amplio acceso a recursos externos útiles.

Un estudio realizado por Ray Reagans, Ezra Zuckerman y Bill Mc Evily encontró que dos variables sociales estaban asociadas con un mejor desempeño. La primera era lo que llamaron densidad interna que recogía la cantidad de interacciones y conexiones que existen entre los miembros de un equipo. Un nivel elevado es necesario para generar confianza, tomar riesgos y llegar a acuerdos en aspectos importantes.

La segunda era el rango de contactos externos de los contactos de los integrantes de los equipos. Si éste es alto cada miembro puede acceder a expertos externos que son distintos de los de los demás. De esta forma el equipo puede asegurarse tener fuentes de información vital y los recursos que necesita para completar sus proyectos a tiempo. La señal estructural, pues, de los equipos eficientes es contar con elevada densidad interna y alto rango externo.

4.- Innovación

Se centra en los equipos y predice que equipos tienen la capacidad de innovar de forma eficaz.

Los miembros del equipo morados están profundamente interconectados, su equipo tiene una baja densidad interna lo que sugiere que tienen distintas perspectivas y debates más productivos y un rango de contactos externos elevado lo que favorece la innovación.

Si queremos pensar en otros factores que favorecen el tener un equipo de innovadores con éxito podemos creer que si juntamos a los profesionales con el desempeño más alto obtendremos los mejores resultados pero las investigaciones sugieren que puede tener efectos negativos sobre el desempeño o si buscamos la diversidad demográfica ocurre algo similar, tampoco garantiza la innovación.

Por otra parte si recurrimos a la analítica relacional podemos utilizar las mismas variables que hemos visto para la eficiencia de los equipos.

La fórmula es un poco distinta ya que necesitaremos miembros del equipo con amplias conexiones sociales que no coincidan entre si, si es posible que sean influyentes con el fin que ayuden a buscar financiación y apoyos, para obtener distintas fuentes de información, pero no queremos un equipo demasiado cohesionado, porque necesitamos que se genere una fricción creativa imprescindible para que surjan nuevas ideas.

5.- Silos o “Reinos de Taifas”

Todo el mundo los odia pero son naturales e inevitables. Cuando una organización va desarrollando distintas áreas de pericia las funciones, los departamentos y las divisiones van encontrando cada vez más dificultades para trabajar juntas, ya que no hablan el mismo lenguaje ni tienen el mismo objetivo.

Podemos comprobar hasta qué punto una organización está compartimentalizada midiendo su modularidad o grado de comunicación del equipo con el resto de departamentos o unidades. En el gráfico se observa como cada departamento, representado con un color, cuenta con miembros muy conectados entre sí pero pocas personas se relacionan con otros equipos.

6.- Vulnerabilidad

Se centra en la organización y predice cuáles son los profesionales que ésta no se puede permitir perder.

El verde representa un proveedor externo fundamental para los departamentos azules, morado y naranja. & personas en la organización mantienen relaciones con el verde , pero 30 dependen de estas relaciones lo cual pone a la compañía en situación de riesgo. Por ejemplo si la conexión del departamento azul con el proveedor verde abandona el puesto el departamento dejará de tener relación con el proveedor.

Aunque contar con profesionales que pueden ayudar a mover la información y las ideas de una parte de la organización a otra es saludable una excesiva dependencia sobre ellos puede hacer que la compañía sea vulnerable.

Publicado por Isabel Carrasco en 8:34
Domingo, 30 de diciembre de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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