¿Un modelo de negocio para las organizaciones culturales?.
Por Juan José Díaz.
Eudoxa.
 |
| El Canvás como modelo de negocio para las organizaciones culturales. |
Las organizaciones culturales, como los museos, las orquestas y las galerías de arte suelen estar (al menos en cierto imaginario popular) más allá de las garras del capitalismo y el interés económico.
El arte y la cultura son realidades tan puras y sacras en nuestro mundo que no deben mancharse con los gérmenes que portan los billetes y los centavos; son oasis transparentes, donde el alma del hombre se ensancha y enriquece sin los grilletes del pragmatismo y de la mentalidad negociante de los hijos del tío Sam.
Los dos párrafos anteriores son una caricatura de la realidad. Es cierto que el arte necesita una independencia de las condiciones materiales y económicas para expresar lo que le corresponde. Sin embargo, las instituciones que promueven y exponen las piezas artísticas deben entablar una serie de relaciones para poder cumplir con su misión.
Estas relaciones no son diferentes a las de cualquier negocio tradicional y están muy bien definidas en el llamado “Modelo de Negocio” que desarrolló Alexander Osterwalder.
Pensemos en una orquesta sinfónica mexicana. ¿Cuáles son los grandes rubros que debe considerar para consolidarse como una institución exitosa, que cumpla con su misión de llevar gran música, de gran calidad, a un público determinado?
1. Propuesta de valor.
La propuesta de valor responde a la pregunta: ¿qué necesidades de mis clientes satisfago con lo que ofrezco?. Así, una orquesta sinfónica debe responder que satisface la necesidad estética de su público, en lo general, pero también muchas otras necesidades más específicas.
Respuestas tentativas podrían ser: dar a conocer piezas contemporáneas, musicalizar películas para el cine, impulsar la revalorización de piezas antiguas.
Estas propuestas específicas son las que definen el carácter único de cada organización. No es lo mismo la Orquesta Sinfónica Nacional que la Orquesta Sinfónica de Minería, ni que la Philharmonia Orchestra de Inglaterra. Cada una debe ofrecerle algo a sus clientes, algo que las haga únicas e insustituibles en el mercado.
2. Segmento de clientes.
¿A quiénes atendemos con nuestra propuesta de valor? Responder esta pregunta nos dice quiénes son los grupos de personas a los que se debe procurar con servicios y productos determinados.
Una orquesta sinfónica no tiene los mismos segmentos de clientes que un grupo de rock, aunque un sector de ambos segmentos pudiera coincidir. Tampoco son los mismos segmentos los que asisten a un concierto de Mozart o de Beethoven, que los que van a uno de John Cage o György Ligeti.
Cada segmento está esperando algo en específico de la orquesta sinfónica. Recuerdo un concierto al que asistí en la Sala Nezahualcóyotl: dos solistas extranjeros tocaban un concierto de Mozart para violín y uno de piano de Beethoven. La Sala estaba a reventar, el público era en su mayoría adulto entre los 45 y 60 años de edad.
Cuando salieron el director y la violinista el público explotó en aplausos. Luego vino el silencio expectante antes de la primera nota. El concierto comenzó. La calidad interpretativa de la solista fue, casi insuperable. Los hermosos pasajes compuestos por Mozart escurrían por sus dedos como gotas de diamante líquido.
En el tercer movimiento, el último del concierto, Mozart dejó la cadencia sin escribir. El intérprete debe improvisar sobre los temas que le regaló Mozart. Y la solista lo hizo… muy a su manera.
Con exquisita jocosidad, la cadencia la improvisó con sabor a jazz y disonancias dodecafónicas. Mozart, entonces, dialogó con Gershwin y Schöenberg en una tertulia lúdica y violenta que nos dejó a todos atónitos y atontados.
Cuando el concierto terminó el público aplaudió con estupor y pocas ganas. Aunque la interpretación fue sublime, no era lo que esperaban. Cuando llegó el intermedio, la sala se vació a la mitad.
¿Fue un error la interpretación de la violinista? No. En absoluto. El problema es que la propuesta de valor no atendió la expectativa del segmento de clientes que convocó el programa sinfónico. Los clientes esperaban otra cosa. No una mejor: sólo una diferente.
3. Relación con los clientes y canales de distribución
Una vez identificados nuestros segmentos de clientes y nuestra propuesta de valor hay que preguntarnos sobre qué clase de relación queremos tener con ellos y sobre cuáles canales debemos aprovechar para entregarles el valor que les prometimos.
La relación con nuestros clientes nos permite la comunicación que es la base del servicio que les otorgamos. En ella, debemos identificar cómo le hablamos a cada segmento para que nos escuchen y nos entiendan.
Es muy probable que una orquesta sinfónica no logre atraer a sus clientes adecuados porque las relaciones que propone no son las adecuadas. Y cuando la relación falla, la experiencia del servicio decae.
Recuerdo que en el Ciclo Gustav Mahler de la Orquesta Sinfónica de Minería, durante la Sinfonía sexta, ocurrió un evento desafortunado. Después de una interpretación impoluta, justo a segundos del final, antes de la última nota, el público comenzó a aplaudir e impidió el cierre sinfónico.
El director se enojó y la experiencia mutó de un éxito rotundo, a un desazón profundísimo. Cierto crítico de arte comentó que la culpa la tenía el público “que no está educado ni preparado para asistir a conciertos de este nivel”. Nada más falso.
El público disfrutó el concierto entero, pero algo falló al final. Lo que no funcionó fue la relación que la orquesta entabló con su público: ante una pieza de la magnitud de la Trágica de Mahler, la orquesta debió avisar que el final era confuso, que no se aplaudiera hasta que el director lo indicara; debieron poner avisos en los programas y en la publicidad y, por qué no, hacer spots en YouTube, Vimeo o lo que fuera, para darle elementos a la audiencia para disfrutar la sinfonía.
Creer que la ignorancia es culpa del cliente es miope. Si el cliente es ignorante, es responsabilidad de la orquesta o de la empresa educarlo. ¡Hasta los rockeros lo hacen! Cuando U2 grabó sus conciertos en América Latina hace como 7 años, antes de cada show le decían al público que iban a grabar y que necesitaban su cooperación.
Los canales de distribución, para una orquesta, van desde los músicos y sus instrumentos, hasta la sala de conciertos. También es la publicidad y las facilidades que den para comprar boletos.
4. Flujos de revenue o ganancia
Si una institución cultural ofrece y entrega una buena propuesta de valor a los segmentos de clientes adecuados y se relaciona con ellos correctamente, entonces es natural que se generen flujos de entrada de dinero.
Esos flujos de entrada, en una orquesta sinfónica, son al menos los boletos y los patrocinios. Otros flujos pueden venir de la venta de programas de lujo y promocionales y memorabilia. Sin embargo, muchas veces estos flujos están mal pensados y diseñados y la cantidad de dinero que entra apenas es suficiente para cubrir los gastos de operación.
¿Se pueden encontrar otros flujos que inyecten de capital a la orquesta? Es muy posible. Requiere que el equipo que diseñe el modelo de negocio esté dispuesto a repensar sus presunciones y a romper los paradigmas en los que se encuentra.
Alguna vez un directivo de una orquesta me platicaba que su concierto de gala cubría apenas los gastos ¡de toda la temporada! Es decir: el resto de la temporada no generaba los flujos de revenue suficientes para subsistir.
5. Actividades, recursos y aliados clave
La generación de una propuesta de valor, así como la entrega de ésta mediante los canales adecuados y la relación con los clientes o consumidores necesita ineludiblemente una infraestructura.
Esta infraestructura se compone de las actividades clave que se necesitan realizar, de los recursos que requieren dichas actividades y de los aliados que debemos conseguir para proveernos de recursos y desarrollar actividades superiores a nuestra capacidad o interés directo.
Para que una orquesta sinfónica pueda ofrecer un concierto memorable se necesitan, al menos:
- Actividades: Ensayos
- Recursos: Partituras, instrumentos
- Aliados: Proveedor de sede e impresor de programas
Sin la atención debida a esta infraestructura, el producto final no alcanzará la calidad que debería.
Un amigo pianista me mostró una grabación del primer concierto para piano de Schumann. En cierto pasaje, el pianista marcó un tempo determinado que la orquesta no respetó. El resultado: un desastre.
¿La orquesta era mala? No. ¿El pianista era malo? No. Lo que sucedió fue que la orquesta no quiso ensayar ese pasaje y, por comodidad, decidieron tocarlo más despacio. Sin el ejercicio adecuado de una de las actividades clave, el resultado falla.
En otra ocasión, un chelista reconocido llegó a tocar un concierto del cual no le habían pasado las partituras sino 24 horas antes del estreno. Estudió como nunca, pero aún así el resultado no fue el adecuado. No tuvo los recursos clave para poder construir una buena propuesta de valor.
Por último, al respecto de los aliados, hay que tener mucho cuidado al escogerlos y al trabajar con ellos, pues de ellos depende el buen funcionamiento de algunas actividades y la calidad de algunos recursos. Un aliado importante de una orquesta es el afinador de los pianos que usará un pianista concertista. Si el afinador no hace bien su trabajo, no importa qué tanto estudien los músicos, la pieza sonará terrible.
6. Estructura de costos
Ya para terminar, toda la infraestructura mostrada arriba genera costos que las instituciones culturales deben contemplar y cubrir. Dichos costos se estructuran de una manera determinada y deben ponerse en relación con los flujos de revenue para saber si hay posibilidades de ser rentables o no.
Si una institución cultural se toma la molestia de diseñar su modelo de negocios habrá dado un paso importante en el desarrollo de una organización exitosa, que pueda permanecer en el tiempo transmitiendo y preservando el arte que alimenta el espíritu de todos los que deseamos acercarnos cotidianamente a él.
Por: Juan José Díaz
Twitter: @zoonromanticon
26 octubre, 2012
Juan José
@zoonromanticonEmprendedor. Filósofo, esposo, padre y músico amateur // Entrepreneur. Philosopher, husband, father and music derp!
Mexico
eudoxa.mx
Licencia de Uso
Licencia de Creative Commons
Todos los textos del blog de Eudoxa by Eudoxa, Pensamiento Crítico y Cultura están protegidos bajo una licencia Creative Commons "Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported".
---------------------------------
Fuente: Eudoxa
Imagen: Orchestra resources
Artículos relacionados:
- - El Canvás como modelo de negocio para las organizaciones culturales
- - Cómo lograr un cambio significativo en tu organización. 7 claves
- - Xavier Ferrás: 7 reglas básicas para entender la innovación en la era global 16
- - Cómo crear tu modelo de negocio personal basado en la Metodología Canvas
- - Decisiones: Los 10 dilemas que todo emprendedor tiene que enfrentar
- - Diseño organizacional. Innovar el modelo de gestión. Estructura tu negocio
- - Cómo completar y usar los 9 módulos del Business Model Canvas
- - Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor
- - Ocho variables claves en la definición de segmento y propuesta de valor
- - Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder
- - Modelos de Negocio. Cómo aplicar el Business Model Canvas de Alex Osterwalder
- - Business Model Canvas: 15 referencias más allá de Alex Osterwalder
- - Modelos de Negocio: Los 9 elementos del Business Model Canvas de Alex Osterwalder
No hay comentarios:
Publicar un comentario