Pensamiento Administrativo: Culturas tóxicas: 13 desmotivaciones y 10 formas de potenciar el talento.

2019-03-07

Culturas tóxicas: 13 desmotivaciones y 10 formas de potenciar el talento.

Culturas tóxicas y fuga del talento. Indicios de una función fallida de RRHH.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Culturas tóxicas: 13 desmotivaciones y 10 formas de potenciar el talento.

Profesionales desmoralizados y sin perspectivas de un futuro positivo, pierden tiempo y comprometen su salud emocional en organizaciones sin alma ni corazón. Corren el riesgo de aceptar que no tienen mejor alternativa que la de permanecer en una compañía insensible a sus talentos, motivaciones y expectativas.

Un clima tóxico predomina en empresas donde personas desmoralizadas y apáticas, ven pasar sus mejores días en tensos y estériles ambientes laborales. En empresas que fungen como vampiros emocionales, trabajar puede ser un suplicio, en particular, para aquellos buenos talentos, que minados en su autoestima, se resignan a renunciar a un futuro mejor, de interesantes retos profesionales y con posibilidades de movilidad y crecimiento.

En estas compañías donde predomina el estrés, el rumor malsano y la incertidumbre, buenos talentos pueden frustrarse ante la ausencia cierta de oportunidades relevantes de desarrollo profesional.
Siguiendo practicas líderes, algunas empresas invierten sistemáticamente en el desarrollo de las capacidades, y competencias del principal activo de toda organización, su gente.

Las personas son apreciadas por su aporte de valor al negocio y su compromiso hacia la empresa. Merecen respeto por los rasgos emocionales y de personalidad que las hacen humanas, valiosas y únicas. Lamentablemente, en las organizaciones tradicionales, esta es la excepción, no la regla.

Líderes desorientados y de escasa influencia estratégica, manifiestan su pobre visión de negocios, en tóxicos ambientes laborales, cuyas restricciones de acceso a la inteligencia colectiva limitan su ámbito de acción, decisión, e influencia, y anulan su potencial real como agentes de transformación empresarial. Los imperativos impuestos por una cultura corporativa refractaria al cambio, los condiciona a desplegarse, como buenos e insustanciales supervisores de procesos.

Son líderes que estando centrados en los detalles de la operación, permanecen ajenos e indiferentes a factores que crean tendencias en los mercados y contribuyen a dinamizar los sectores relevantes de actividad económica.

En impresas conscientes del valor de las personas, líderes emocionalmente inteligentes apoyan a los integrantes de sus equipos a desarrollar sus talentos, y les ofrecen oportunidades para expresar sus capacidades, conocimientos y competencias a su máximo potencial. Motivan a su gente, a quienes efectivamente implican para instarlos a dar lo mejor de si, en pos una visión inspiradora, de gran valor e importante significado.

Aun sorprende que abunden empresas donde se antepone la satisfacción de las expectativas de los accionistas, a la implicación y compromiso de su gente

Directivos agobiados por las urgencias de una dinámica operacional cuyos vectores estratégicos a duras penas logran interpretar, se refugian en éxitos del pasado, que a la luz de la realidad actual, ya resultan inútiles e irrelevantes. Niegan con preocupante terquedad, que la realidad, que otrora inspiró el éxito de sus empresas, ha cambiado para siempre.

La miopía estratégica de estos directivos posibilita que empresas más pequeñas, ágiles y flexibles ganen una creciente participación de mercado, a expensas de la pobre capacidad de anticipación y adaptación a nuevas realidades de negocios, que ahora exhiben sus alicaídas y anquilosadas empresas.

Clientes mas perspicaces y mejor informados, utilizan las tecnologías sociales, para ejercer una creciente influencia en mercados muy volátiles y dinámicos.

Tecnologías de última generación contribuyen a generar nuevos modelos de negocios, para beneficio de aquellas empresas que apostando por la innovación, destacan en la Era del Conocimiento por su mayor competitividad, relevancia y viabilidad.

En muchas organizaciones, la inversión en tecnologías de punta se considera, mas como una moda, que como una palanca de habilitación de la estrategia empresarial.

Diferentes generaciones de profesionales convergen en torno a una misión inspiradora, para conformar equipos de alto rendimiento en ricos ambientes de trabajo colaborativo. La gestión de la diversidad, la aplicación efectiva de tecnologías sociales, y el libre compartir de ideas, conocimientos y experiencias, contribuyen a la construcción de ventajas competitivas, que además de insuperables sean sostenibles en el tiempo.

Infortunadamente, son numerosas las empresas que carecen de una cultura innovadora que promueva el desarrollo de equipos de alto rendimiento, en ambientes laborales potenciados por tecnologías sociales.

Cualquier inversionista que se precie, estará obsesionado por acceder a interesantes retornos financieros a muy corto plazo. Ortodoxos ejercicios de ingeniería financiera son relevantes en la construcción de una precaria e ilusoria rentabilidad, cuya vigencia a largo plazo quedara en entredicho, cuando se ignoran las tendencias que conmueven a mercados en acelerada evolución.

Lamentablemente, el énfasis en acceder a interesantes retornos financieros en el corto plazo, suele distorsionar una visión de largo aliento, que propicie la reinvención continua de la empresa que juega a ser competitiva de la Economía del Conocimiento.

Ver: Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial

Tendencias inquietantes en el ámbito empresarial

La publicación de Gallup Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014 advierte que apenas el 31% de los empleados norteamericanos está realmente comprometido con su trabajo. En contraste, un 51% exhibe visibles señales de desvinculación emocional, y un 17,5%, ya presenta preocupantes e irreversibles signos de desvinculación emocional activa.

El análisis de la base de datos de la red social Glassdoor, recientemente realizado por Bersin by Deloitte, revela que el empleado promedio otorgaría una calificación de C+ (3.1 de 5), a su empresa, cuando se le pregunta si la recomendaría a un amigo o conocido como un buen lugar para trabajar.

En el informe de Jessica Pryce-Jones, Resiliciencia, esperanza y optimismo son esenciales para el éxito de una organización, se establece en base a investigaciones rigurosas en el campo de la Ciencia de la Felicidad en el Trabajo, que cuando se efectúa la comparación con los empleados menos felices, los empleados más felices están el doble de tiempo centrados en su trabajo, tienen un 65% más de energía, y desean permanecer en sus trabajos 4 veces más tiempo.

La cultura empresarial es para el 95% de los candidatos, un criterio más importante para aceptar una oferta de trabajo, que la retribución ofrecida para el puesto o rol.
La cultura determina el valor de la marca empresarial. Fuente: Liz Pellet, Fellow, Johns Hopkins University

La infelicidad y la desvinculación emocional de los empleados hacia sus organizaciones está incidiendo negativamente en la esperanza de vida de las empresas actuales. Las empresas que conformaban el indice bursátil S&P 500 en 1.940, tenían una expectativa de vida de 60 años. En 2.015 está expectativa es de apenas 15 años, con tendencia a continuar disminuyendo.

Ver: Un decálogo de iniciativas para actualizar la función de RRHH

Atributos de una función fallida de RRHH

En un entorno de negocios cuya volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad son evidentes, es preciso disponer de una función de Recursos Humanos, que estando orientada al desarrollo del talento de las personas, conjugué su vocación transformadora, con su rol de socio estratégico del negocio

Lamentablemente, las más de las veces ocurre todo lo contrario. Vemos por que:

Gestionamos personas como simples recursos de capital, cuando subestimamos sus expectativas y emociones. Nos inquieta más el resultado financiero de la empresa, que el bienestar y la integridad emocional de nuestros colaboradores.
Preferimos establecer relaciones laborales basadas en dinámicas de mando, obediencia y control, que crear ambientes laborales sanos, abiertos e inclusivos, donde los mejores talentos estén felices de trabajar, aprender y desarrollarse.
Hacemos nuestro mejor esfuerzo para contratar el personal que de manera recurrente requiere la operación de la empresa, y no hacemos lo necesario para convertirnos en interlocutores válidos para interpretar las necesidades reales de las áreas de negocio de la empresa.
Estamos obsesionados por aplicar indicadores básicos de gestión de personas, como lo son la tasa de rotación, el coste del proceso de selección de personal, la inversión en horas de formación por persona, y la tasa de absentismo, que refuerzan el carácter transaccional y administrativo de una función muy básica de RRHH. Poco o nada hacemos, para aplicar métricas que demuestren la alineación efectiva de nuestras prácticas de gestión de personas a una ágil y flexible estrategia empresarial.
Le prestamos mayor atención a la asistencia y permanencia de nuestro personal en el lugar de trabajo; que a la motivación y satisfacción de personas, a quienes tratamos con frialdad e indiferencia, porque no merecen nuestra plena confianza y respeto.
Somos muy buenos para sondear la dinámica del mercado salarial y hacer ajustes compulsivos a nuestras políticas de retribución; pero somos muy reacios a aplicar motivadores intrínsecos que generen satisfacción, implicación, felicidad y compromiso en nuestra gente.
En comités de dirección, muchas veces nos limitamos a aportar cifras que justifiquen una dramática reducción de costes en tiempos de crisis, sin que nos preocupe el impacto emocional sobre las personas. No tenemos las capacidades ni la suficiente influencia para ofrecer información documentada, acerca de tendencias y evidencias inherentes al área de gestión de personas, que reporten genuino valor para tomar decisiones de corte estratégico.
Solemos comportarnos como el brazo articulador de políticas de restricción de costes emanadas por la Dirección de Finanzas; y desestimamos cualquier oportunidad de expresarnos como una función autónoma, cuya influencia directiva, valor estratégico, y vocación transformadora, sean inherentes a la competitividad y rentabilidad de nuestra empresa.
La experiencia nos ha enseñado que es preferible aplicar criterios de equidad y justicia para apuntalar un sistema salarial que estando basado en bandas rígidas, privilegia la mediocridad, el conformismo y la apatía de nuestra fuerza laboral. Desestimamos cualquier posibilidad para preservar y desarrollar a nuestros mejores talentos, cuando dudamos en ofrecerles una competitiva retribución variable, y un atractivo paquete de motivadores intrínsecos.
A veces desestimamos el potencial de la innovación empresarial para generar valor de negocios, porque nos aferramos a los fundamentos de una cultura que privilegia el control, la continuidad operacional, y la estabilidad en la ejecución.
En ocasiones cometemos el error de invertir en recursos formativos, que guardan pobre correspondencia con una realidad empresarial en permanente y acelerada transformación. Aún somos reacios a invertir en tecnologías sociales que promuevan dinámicas colaborativas de aprendizaje, más vinculadas a los intereses de las personas, más apropiadas a las necesidades de los proyectos, y más afines a la estrategia del negocio.
Nos encanta caracterizar las capacidades, competencias y actitudes de nuestra gente para crear perfiles de puesto tan cuadriculados como nuestros instrumentos de evaluación de desempeño basados en criterios estadísticos de ranking forzado. Nos paraliza la posibilidad de introducir criterios más abiertos de evaluación que incentiven la comunicación en tiempo real, aprovechen las prestaciones de las tecnologías sociales, e incorporen como parte integral del proceso, al entorno ampliado donde un individuo despliega su talento, y construye valor, en función de su motivación, capacidades e intereses.
En muchos proyectos de transformación empresarial, preferimos delegar cualquier iniciativa de gestión del cambio organizacional al consultor de turno, porque entendemos que administrar los efectos del cambio sobre la cultura, las personas y los procesos, no es una competencia inherente a nuestra transaccional y básica función de RRHH.

Con un perfil tan reactivo, básico y transaccional para la función de Recursos Humanos, cabe esperar que con talentos desmotivados, que exhiben una profunda desvinculación emocional y pobre orgullo de pertenencia, cualquier empresa corra el riesgo de perder influencia en los mercados, y dejar de ser una opción valida para sus clientes.

Este es un proceso de lenta, prolongada, e irreversible destrucción de valor económico, que puede sumir en la más oscura y penosa irrelevancia competitiva, a una empresa pasiva, reactiva e indiferente, ante los cambios y eventos disruptivos de un convulso entorno de mercado y de negocios.

Ver: El dilema de RRHH ¡Renovarse o morir con la empresa!

10 iniciativas para potenciar la función de RRHH

Establecer las prácticas y enfoques de gestión de personas, a ser implantados o reforzados, para construir un mejor alineamiento a la ejecución de la estrategia empresarial y posicionar a la función de RRHH, como agente relevante de transformación empresarial.
Determinar si los niveles actuales de servicios de Recursos Humanos habilitan a sus mejores analistas a fungir como consultores internos, para apoyar a directivos y líderes de las áreas de negocios, en la toma de decisiones cruciales para la empresa.
Revisar la dotación tecnológica al servicio del departamento de RRHH, y establecer si opera como un habilitador o más bien, como un obstáculo para satisfacer los requerimientos de información y servicios de directivos y clientes internos. Definir un plan de acción con su presupuesto de inversiones respectivo, para mitigar las brechas identificadas.
Indagar si la evaluación de desempeño realmente cumple su rol como factor relevante para motivar, desarrollar, implicar y comprometer a las personas, o si por lo contrario, introduce distorsiones en el clima laboral que afectan la moral y la integridad emocional de quienes, todavía permanecen en la organización sintiéndose frustrados, y sin metas.
Analizar el catálogo de métricas e indicadores de gestión para Recursos Humanos, y determinar cuales serían las analíticas a implantar para mejorar el perfil estratégico de RRHH, y fortalecerlo como unidad consultiva, al servicio de las áreas de negocios.
Definir el perfil de competencias y las iniciativas formativas relevantes a nuevos roles en RRHH, que fungirán como consultores internos al servicio de instancias directivas y líderes de las áreas de negocios.
Instaurar una cultura de coaching que apoye a los colaboradores en el desarrollo de capacidades y competencias, para afrontar entornos de mercado y de negocios expuestos a la presión competitiva inducida por dinámicas de cambio acelerado.
Comparar las prácticas y enfoques de gestión de personas con los de las empresas líderes del mercado, y establecer los correctivos pertinentes, a objeto de mejorar el valor económico que un colaborador talentoso aportará a la empresa, durante el ciclo de vida del talento.
Mejorar con el aporte de tecnologías sociales, la efectividad y eficiencia del proceso de Reclutamiento y Selección de personas, colocando el acento en garantizar su compatibilidad con la cultura empresarial, y su adecuación al perfil de capacidades y competencias relevantes al rol.
Invertir en el desarrollo de líderes transformadores en todas y cada una de las etapas del ciclo de vida del talento.

La viabilidad de una empresa en los ámbitos de alta complejidad, ambigüedad, volatilidad e incertidumbre de la Economía del Conocimiento, dependerá exclusivamente de su superlativa capacidad para reinventarse, y de su habilidad para conmover mercados altamente competitivos, y en acelerada evolución.

Este objetivo estratégico dependerá de que la organización desarrolle una capacidad superlativa de innovación sistemática y sostenible, que determine el rumbo futuro de los mercados y satisfaga los requerimientos, aspiraciones y expectativas de clientes cada vez más informados y exigentes.

Para consumar esta iniciativa estratégica es pertinente contar con el compromiso y la implicación de colaboradores talentosos, que decidan permanecer y desarrollarse en una compañía consciente del valor intelectual, emocional y afectivo, de personas, dispuestas a aportar su mejor esfuerzo, para beneficio de una empresa a la que sienten como propia.

Una función de Recursos Humanos, que gestione a las personas con respeto a sus diferencias individuales; que promueva oportunidades ciertas de desarrollo profesional; que invierta en el desarrollo de las competencias y capacidades de su gente; que facilite la convergencia de condiciones que generen bienestar, felicidad y compromiso; y que contribuya a la construcción de culturas organizativas, que fomenten la creatividad y el ingenio de las personas, en proyectos con sentido de propósito y significado; será el factor clave para construir organizaciones, que destacan por su capacidad para anticipar y adaptarse a las circunstancias siempre cambiantes de un entorno de negocios cada vez más complejo y demandante.

Autor: Octavio Ballesta

Por Octavio Ballesta
10/jul/2015

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Octavio Ballesta

Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
Octavio Ballesta
Especialista en Estrategias Corporativas, Transformación Digital y Gestión del Talento. Autor de Talento en Expansión.
Venezuela.
Recursos humanos.
Anterior: IBM, Talaentia, DBAccess.
Educación: IESA .
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Fuente: Talento en Expansión
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