La pirámide de la transacción: los servicios digitales desde la cabeza de las personas.
Por Sergio Jiménez.
Analítica Pública.
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| La pirámide de la persuasión: 7 pasos para concretar una transacción. |
A lo largo de todo el tiempo de vida de este blog, hemos hablado mucho de la arquitectura de la persuasión y del embudo de conversión. Estos elementos, básicos para el diseño de la web parten de dos elementos. En primer lugar, de las técnicas para llevar a una persona de A a B, y cómo identificar esta evolución en la navegación.
Sin embargo creo que no hemos hablado de cómo pasa por la mente de la persona a la hora de acceder a un servicio digital del tipo que sea. Para ello, (ni soy psicólogo ni nada) he tirado un poco de las cosas que he ido leyendo, observando y aprendiendo, y he montado la pirámide de la transacción.
¿Por qué una pirámide de la transacción?
Como digo, tenemos una parte importante de conocimiento de qué elementos influyen (más o menos) en que la gente haga algo en la web. En este sentido, podemos decir que, de manera empírica, gracias al testeo, sabemos los factores que permiten dar saltos y frenar a una persona en su experiencia como usuario. Las ofertas, los colores, determinados textos o semántica… son aspectos externos de la persuasión.
Mi idea es hablar un poco de la evolución interna que creo haber ido detectando. Creo que esto nos ayuda a tener una idea muy empática acerca de lo que viven las personas que acceden a un servicio web. Con esta empatía podemos tomar decisiones no tanto desde la técnica (que es una visión más o menos puntual) sino tener una visión holística de cómo diseñar o evaluar un servicio.
Se trata de explicar un poco la mecánica general del coche en vez de explicar donde va cada pieza en una reparación. Así que ahí vamos.
La pirámide de la persuasión
1. Curiosidad
La curiosidad es la primera etapa. No considero que haya etapas anteriores porque o bien no requieren una parte activa (caes en una web y no miras), o bien no requiere interacción (oyes un anuncio, pero no entras en la web).
Aquí el nivel es el más bajo de interés y de implicación. De hecho es casi un protoestado, porque no hay una fijación en nada concreto. Es el equivalente a ir a una tienda a ver que hay. Mientras curioseas sin nada en concreto decidido, simplemente estás ahí mirando cosas.
La curiosidad genera poca tensión y, en mi opinión, cualquier intento de acelerarla es incómodo. Por ejemplo, a mi me molesta un poco el personal de El Corte Inglés que me pregunta si me puede ayudar. Sin embargo, la atracción (luces, colores, señales) que puedan ayudarnos a decidir donde empezar a buscar, es bienvenido. Es la diferencia entre las perchas de ropa (organizadas) y los cajones de gangas. Estos últimos generan más estrés.
2. Interés.
Es nuestro segundo nivel en la escalera. En este caso, focalizamos la atención a un punto o puntos en concreto. Si vamos a nuestra tienda a comprar algo y vemos que hay oportunidades en zapatos, y piensas que te hacen falta, pues vas para allá. Si vas a una web municipal a ver qué ofertas de cursos o de actividades culturales hay, estamos en esta etapa. Sabes dónde poner la atención y empiezas a aplicar criterios sobre ese foco. Uno no fija criterios de selección antes, porque no puedes seleccionar si no sabes lo que estás buscando. Pero a partir de aquí si.
La gente que está en esta etapa tampoco quiere una exposición a tensión. De hecho, en esta etapa hay que medir las opciones y condiciones para no generar un estrés importante. Por ejemplo, es lo que pasa cuando te ofrecen demasiada información sobre algo muy pronto. Si vas a buscar, por ejemplo, los precios de las sesiones de natación en la piscina, necesitas saber los horarios y precios de natación de la piscina. Poner toda una tabla con todas las bonificaciones genera tensión.
3. Conveniencia
La conveniencia es un tercer nivel. En este caso tenemos ya una identificación de unos atributos que aportan una cierta utilidad de ese servicio. Es decir, puede ser que no te mate la idea de acceder al servicio, porque realmente no lo necesitas o no lo buscas, pero te viene bien tenerlo. Por ejemplo, yo puedo estar en el supermercado porque tenía que comprar la comida, pero en la salida veo que hay pilas y recuerdo que no tengo de reserva. No hay que convencerme especialmente, ni es algo que necesito ahora, pero viene bien.
La conveniencia requiere poca persuasión, pero tampoco podemos someterlo a mucha presión. Es decir, las pilas las coges porque están a mano, pero si tienes que pedir que te abran la vitrina, no la coges. Si quieres, por ejemplo, inscribirte a un boletín de noticias locales (conveniente) no pidas más que el correo y la aceptación, no toda la filiación hasta el 5º grado de consanguineidad.
4. Deseo
El deseo es el punto en el que una persona decide que quiere algo. En este caso la persuasión está ya hecha, bien porque le hemos convencido, bien porque ya venía convencido desde casa. En este caso, nuestro principal aliado es esa persona que quiere tener algo.
El deseo ya requiere menos presuasión (el trabajo está hecho) y se empieza a aceptar determinada tensión. Es decir, cuando quieres unos zapatos en oferta, estás dispuesto a hacer cola. Sin embargo, esa tensión aceptable está marcada por el tamaño del deseo y el coste de oportunidad. Es decir, puedo aceptar por esos zapatos una cola más larga si me gustan mucho, pero hay un momento en que no me conviene. Sin embargo, si veo que si no los compro entonces pierdo un descuento, estoy dispuesto a aceptar más cola.
Gestionar el deseo precisa destacar los atributos tanto del servicio como del coste de oportunidad de renunciar a este. Cuanto más sumen ambos elementos, más fácil es la tracción y mayor es la aceptación del público de la tensión que supone.
En el caso de los servicios públicos que se adquieren por deseo (por ejemplo, campamentos de verano) el tamaño de ese coste de oportunidad es bastante grande. Es decir, el coste de oportunidad de renunciar al servicio aumenta la capacidad de tensión que aceptamos. Pero ojo, que a partir de aquí cambiamos las cosas. La persuasión deja de importar y la tensión es la clave.
5. Retención
La retención es un campo que funciona casi por inercia. En este caso es casi un punto neutro. No está sometida ni a la tensión ni al deseo, sino que le da la vuelta a la situación. Os acordáis cuando os dieron el mes gratis de Netflix pero tenías que dar la tarjeta y luego si eso, te das de baja. Pues es un poco la historia. La retención es cómoda porque funciona en stand by. Además, si viene acompañada de una persuasión fácil (el mes gratis).
La retención es un elemento a tener en cuenta para los servicios que tienen cierta fidelización. Por ejemplo, renovar a la gente la inscripción en las escuelas municipales de música garantiza la cobertura del servicio sin gran esfuerzo. Sin embargo puede generar otros problemas (no garantiza igualdad entre la gente).
6. Necesidad
La necesidad es el punto en el que una persona tiene que acceder a ese servicio y, por lo tanto, la persuasión no es necesaria. Es el caso de, por ejemplo, un volante de padrón, o pagar impuestos. El matiz está en que hay una cierta capacidad de elección dentro de esta circunstancia. Por ejemplo, que puedas decidir en hacer ese requisito en otro momento o en otro canal. Es decir, uno tiene que pagar impuestos, pero puede decidir si hacerlo domiciliándolos, en ventanilla, con tarjeta o por transferencia.
En este caso, como decíamos no cabe persuasión, pero la capacidad de elección afecta a la tensión que genera el servicio. Yo estoy más “tranquilo” siento que hay más control, si puedo elegir el modo de acceder. En este caso, cuanto más claras y sencillas estén estas explicaciones y opciones, mejor será la experiencia.
7. Obligación
La obligación es el último nivel en el que nos movemos. Aquí no hay más opción que hacer una cosa sin un margen de elección posible. Por ejemplo, ser miembro de una mesa electoral o de un jurado. Tener que pedir una cita médica para poder acceder a una prueba, presentar una oferta en una plataforma de contratación o presentar una factura electrónica. En este caso, la persuasión es irrelevante, pero la reducción de la tensión es crítica para que la experiencia no sea mala.
Aquí el problema suele estar en que, en muchos casos, ese componente de la tensión se obvia. Es decir, para mi no es raro encontrar comentarios en el sector público de “como es su obligación, no tenemos por qué preocuparnos en que funcione bien”, lo que posiblemente influya en la percepción de los servicios públicos.
Reglas básicas de la pirámide de la transacción
Pues bien, a partir de aquí, podemos esbozar una serie de reglas básicas.1. Aparición desigual.
El público puede aparecer en diferentes niveles de transacción. Hay gente que puede aparecer en un punto de curiosidad y otros que entren directamente en el deseo. Son elementos que están fuera de control. En este sentido, a la hora de hacer una página, hay que tratar de hablar a esos diferentes niveles a la vez, usando lenguaje, imagen, textos, resumenes, etc. Si no lo hacemos y diseñamos una página para la gente que ya está en un nivel de deseo, es muy posible que estemos echando a los que tienen interés.
2. Progresión.
En segundo lugar, lo normal es que la gente tienda a evolucionar o abandonar. Es decir, si alguien llega con curiosidad o avanza al interés o se va. Si alguien llega a deseo es muy posible que acabe avanzando a la retención. La cuestión es que, esta progresión la podemos facilitar con el diseño, pero es algo que hacen las personas. Es decir, da igual que pongamos botones naranjas, lo importante es que le llegue al público.
3. Ritmos diferenciados.
Las personas tienen ritmos diferenciados de aceptar la progresión. Hay gente que necesita más tiempo y argumentos para avanzar a desear algo. Hay personas a las que se le hinchan las narices muy pronto y otros que aguantan carros y carretas.
4. Permisividad y frustración
Por último, tenemos que pensar que el deseo es lo fácil, pero es el punto de no retorno. Una vez que una persona quiere algo, empieza a aceptar cotas de tensión más elevadas. La tensión es el peaje que hacemos pagar a la gente por acceder al servicio.
Sin embargo, conforme subimos los umbrales de tensión aceptables se disparan. Es decir, alguien que está obligado acepta cuotas de tensión casi infinitas. Eso significa que, si medimos la satisfacción de una organización por su eslabón más débil, este es precisamente dicho eslabón.
Dejemos de pensar solo en persuadir (que también es importante) y esforcémonos en eliminar esos puntos de tensión. No será suficiente para cambiar la imagen de la administración, pero si el principio para no empeorarla.
Sergio Jimenez
18/02/2019
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