El canvas de Uber: Aprendizaje de los nuevos modelos de negocio.

Aprendizaje de los nuevos modelos de negocio. UBER y la protesta de sus socios conductores.
Por Marielvi Piñero.
Arquitectura del Negocio.

El canvas de Uber: Aprendizaje de los nuevos modelos de negocio.

El 8 de mayo de 2019, una noticia que se anunció en las redes sociales: UBER y la protesta de sus socios conductores. Sin tomar una posición al respecto, ni juzgar las razones de los conductores o de la empresa, en este post analizo la situación.



El propósito del post es reflexionar sobre los nuevos modelos de negocio, que traen beneficios, pero también riesgos por los cambios organizacionales que ello significa bajo una perspectiva del modelo de negocio que implica nuevos roles de actores en la cadena de valor, y que pareciera que cambiará, en este umbral de negocios digitales no sólo la manera de organizarse internamente empresa y su red, sino que se empieza a sentir, el cambio en las relaciones sociales y económicas, en el entorno de una sociedad net.

 Navegando su página web, por experiencia propia con el servicio y simplificando los conceptos teóricos de estrategia, gestión, organización, voy a comentar el modelo de negocio, de manera simplificada.

Para este análisis, nos limitaremos a la unidad de servicio de traslados, con el cual UBER provee un servicio de traslado a usuarios (clientes), a través de una plataforma digital con dos productos una para los usuarios (RIDE) y otra para los conductores (DRIVE).

El modelo de negocio

UBER cuenta con un modelo innovador, que marca cambios en la manera de hacer negocios bajo lo que se ha denominado modelo colaborativo con alto contenido digital, que cambia, la interacción y relación entre los actores y los interrelacionados.

Su misión, de acuerdo a su página web www.uber.com es “Creamos oportunidades poniendo al mundo en marcha”

Y añade este párrafo que nos permite conocer su propuesta: “Cuando cuentas con movilidad en tu ciudad, todo es posible. Las oportunidades que se te presentan, de pronto, están más a tu alcance. Con la ayuda de nuestra tecnología, algo tan sencillo como tocar un botón para pedir un viaje dio lugar a que miles de millones personas de todo el mundo se conecten para llegar a donde quieren”.

Propuesta de Valor

Sus atributos o valores genéricos se basan en un viaje seguir, confiable, agilidad en repuesta y económico. Como valor añadido, sus atributos ganadores ofrecen una gama de características en funcionalidades que apuntan a mejorar la experiencia tanto para el usuario como para el conductor, no voy a detallar esos atributos pero son por ejemplo: pago en efectivo, solicitar un traslado para un amigo, uber para empresas, entre otras.

Clientes: usuarios, socios. Sus relaciones con Uber

Son clientes usuarios cualquier persona registrada en la app RIDE, que requiera un traslado o viaje por tierra a través de un carro o incluso moto, y solicite el servicio a través de la app.

 Son socios los conductores registrados y aceptados en la plataforma que cuenta con el vehículo también registrado en la app DRIVE.

El modelo de negocio se enfoca que los usuarios clientes y los socios están interrelacionados por la plataforma digital que corre en web y teléfonos inteligentes. Dos son los productos App RIDE y DRIVE; adicionalmente se tienen otras aplicaciones conexas estos productos.

Actividades claves 

Sus actividades clave son aquellas que aseguran la continuidad y confiabilidad de la plataforma (proceso interno de tecnología), la selección y retención de los socios y la conexión de los mapas de dirección.

De manera gráfica, y considerando el concepto de cadena de valor tradicional, el modelo pudiese ser el siguiente (de elaboración propia):

Fuentes de ingresos y costos 

La fuente de ingresos es la comisión que se le cobra al socio por cada servicio, que se deduce de la tarifa pagada por el usuario (cliente). Dicha comisión depende de criterios como distancia, tráfico, calificación del socio y la ciudad /país donde ser realiza el servicio; la comisión está especificada en los términos y condiciones acodadas con el socio conductor.

En referencia a los costos, es de pensar que son costos operativos directamente relacionados al productos son los relacionados con tecnología (operatividad y continuidad) y, el capital humano directo que maneja las aplicaciones, personal altamente calificado.

Actores claves y aliados proveedores 

Definimos los actores clave: los clientes usuarios, los socios aliados y los trabajadores. De acuerdo a su página web, para el día de hoy, UBER tiene 75 millones de usuarios, tres millones de socios y 16000 empleados.

Las alianzas con proveedores en los modelos de negocios digitales son fundamentales, en ese caso pueden ser los proveedores de servicio tecnológico, la banca, los seguros.

Un dilema para los socios "aliados" conductores 

Aquí viene una gran dilema, la pregunta, en el modelo, los conductores son proveedores aliados, son trabajadores o son aliados ¿?

En función a la “huelga”

Hoy escuche, algunos representantes de ellos, que decía: “Queremos mejores condiciones laborales” otro decía “somos la materia prima, y no nos dan ni siquiera el 50% de lo cobrado”

Para Uber, parecieran que son clientes, al cual se le ofrece un negocio, por lo que lo llaman socios. Son clientes cuando ofrecen un producto DRIVE con variaciones como UBER, UBER X, y ofrece como propuesta: conduce cuando quieras (no hay horario, ni dependencia, por lo que no son trabajadores); recibe tu ganancia (es decir es el negocio del socio, que compra el uso de la plataforma) y le ofrecen soporte a toda hora.

Y alguno me puede decir, pero no para UBER son proveedores de su servicio. A ellos les comentó puede ser, pero la mayoría de los conductores socios, trabajan como independientes e incluso “informales” desde la perspectiva contable y fiscal.

Aunque entiendo, que diferente países están tomando acciones al respecto. Adicionalmente, confieso, que ignoro, si los conductores facturan por las ganancias recibidas, o simplemente se les deposita, en función a lo acordado por la prestación del servicio. En el modelo, a quien se le factura y cobra es el Usuario,

En todo caso, podrían ser proveedores o ser clientes, o ambas cosas a la vez, porque aportan su talento, su vehículo, su tiempo y por otro lado, reciben por un monto de dinero el servicio de la plataforma y la consecución del cliente.

Interesante, no está fácil cual es el rol, si lo vemos tal como las relaciones tradicionales, y allí es donde está el aprendizaje, estamos al frente de modelos donde los roles tradiciones de obreros, proveedores e incluso clientes cambiarán.

Conclusión 

Pasamos del agricultor/campesino a trabajadores empleados (obreros y cuellos blancos), y ahora pareciera, que estamos pasando de éstos a colaboradores FreeLancer y a cooperadores de negocio, donde hay correlaciones entre los actores pero siguen liderando ya no una jerarquía de organigramas tradicionales.

No bastante, sigue habiendo un “grupo” que toma la dirección, el poder en el cual la retribución económica es mayor, Es decir, es un ramillete o lo que se llama un clúster, pero el que une al racimo (la empresa) es la que generará mayor ganancia.

Reitero, no ha sido propósito de este post decir si los socios conductores de UBER tienen razón o no, o UBER como empresa está en lo correcto; lo que motivó a escribir es resaltar los cambios en la sociedad que estos nuevos negocios (fenómenos) digitales, están promoviendo, y que incluso algunos autores ya se han referido. UBER es un ejemplo de ello.

Esperemos, que el desenlace de la protesta sea positivo y con decisiones con templanza, para el bienestar todos en sociedad y esa comunidad. de millones de usuarios, socios, trabajadores, directivos, presentes y futuros accionistoas.

Publicado por Marielvi Piñero en 22:42

Marielvi Piñero

 Innovación Organizacional | Desarrollo Empresarial l Nuevos negocios Estrategia
Brooklyn, New York
Universidad Simón Bolívar
linkedin.com/in/marielvi-pinero
mapinxxi.blogspot.com (Blog)
https://twitter.com/mapinxxi

Licencia:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

---------------

Fuente: Arquitectura del Negocio
Imagen: Uber-business-model.jpg

De la misma autora: Marielvi Piñero

• - El canvas de Uber: Aprendizaje de los nuevos modelos de negocio 
• - Arboles en invierno una claridad para la taxonomía de procedimientos 

Artículos relacionados: canvas

• - El canvas de Uber: Aprendizaje de los nuevos modelos de negocio 
• - 7 elementos de la propuesta de valor y 10 ejemplos de grandes marcas
• - Un canvas para el diseño de servicios públicos: Explorando ideas 
• - Modelo Canvas y transformación disruptiva: Organizaciones exponenciales 
• - ¿Qué es la Innovación disruptiva?. Las 5 claves del modelo de Christensen 
• - Para qué y cómo validar una idea de negocio usando el modelo canvas
• - El modelo Canvas con 3 perspectivas: táctica, estratégica y operacional
• - El Canvás como modelo de negocio para las organizaciones culturales
• - Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder